據(jù)一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2009年中國500強(qiáng)企業(yè)平均研發(fā)費(fèi)用達(dá)6.77億元，比前一年增長19.2%。然而，如何進(jìn)行合理的研發(fā)投入，以更少的投入博得更佳的創(chuàng)新成果，卻還是每家企業(yè)需要思考的重要課題。對比世界領(lǐng)先企業(yè)，中國企業(yè)仍有一定差距。大部分中國企業(yè)，創(chuàng)新很大程度來自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)，不單單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體制之中，將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及員工的價值觀里。
    我們在海外的一項(xiàng)創(chuàng)新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高效創(chuàng)新企公司業(yè)具有以下五個特性。
    增長和創(chuàng)新戰(zhàn)略保持一致
    最具創(chuàng)新效率的公司其創(chuàng)新戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略保持一致。我們發(fā)現(xiàn)致力于成長并投資創(chuàng)新產(chǎn)品的公司確實(shí)可以增加創(chuàng)新投資回報，但僅是對那些對公司戰(zhàn)略非常重要的產(chǎn)品目錄中的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，優(yōu)先項(xiàng)之外的高風(fēng)險項(xiàng)目會降低創(chuàng)新回報。我們也發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的創(chuàng)新者同時進(jìn)行幾個可替代的企業(yè)增長平臺，如“創(chuàng)新”已經(jīng)成為寶潔的企業(yè)命脈。在剛剛卸任寶潔CEO的雷富禮看來，寶潔正是通過不斷創(chuàng)新，來吸引和滿足消費(fèi)者，通過給更多的消費(fèi)者提供更全面的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。近十年來，寶潔的內(nèi)源性銷售增長以及寶潔的利潤增長，都是由創(chuàng)造性的新品牌、新產(chǎn)品帶來的，比如“汰漬”、“佳潔士”和“幫寶適”。
    實(shí)行組合管理  
    企業(yè)的資源是有限的，因此如何高效地合理地給其研發(fā)專案分配資源是企業(yè)面臨的重要課題。組合管理是跨職能的能力，能以全局視角去看待整個專案組合，強(qiáng)調(diào)選擇標(biāo)準(zhǔn)，評估、決策、管理以及在專案之間取得平衡。新產(chǎn)品的組合管理是一個動態(tài)的決策過程，在此過程中，新產(chǎn)品會被評估、選擇和優(yōu)化。良好的組合管理會在多重準(zhǔn)則、規(guī)模、細(xì)分、種類、開發(fā)時間和風(fēng)險中取得平衡，而做得不好的組合管理在其評估中，不大可能考慮資源限制、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略適宜和平衡。寶潔施行的聚焦創(chuàng)新對其業(yè)務(wù)組合產(chǎn)生了直接影響。寶潔把大多數(shù)的食品和飲料業(yè)務(wù)出售出去，專心做那些擅長創(chuàng)新的產(chǎn)品。事實(shí)證明，由于縮減業(yè)務(wù)組合，寶潔可以更加輕松地投入資源和人力，去建設(shè)一個大規(guī)模的創(chuàng)新文化。
    保持良好管理
    好的創(chuàng)新者非常留意消費(fèi)者的建議。他們隨時隨地地收集創(chuàng)意。最有效率的公司讓盡量多的創(chuàng)意進(jìn)入，在預(yù)開發(fā)階段有很高比例的專案組合。然而，當(dāng)進(jìn)入重要的投資階段時，一流的創(chuàng)新者會做無情的清理，只讓極少的專案進(jìn)入到下一個階段。由于在后面的階段較少有那些后來證實(shí)無法成功的產(chǎn)品，更好的創(chuàng)新者也有更快的時間進(jìn)入市場。
    讓市場助力創(chuàng)新
    成功的創(chuàng)新通常會讓市場來開發(fā)和測試更多的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的市場研究通常不能準(zhǔn)確預(yù)測哪種產(chǎn)品會獲得成功。過分的關(guān)注市場調(diào)研會增加進(jìn)入市場的時間并會導(dǎo)致不必要的微不足道的創(chuàng)新。一些成功的創(chuàng)新者開發(fā)出許多新產(chǎn)品并讓其進(jìn)入市場由消費(fèi)者決定那些成敗。這個戰(zhàn)略依賴于對新產(chǎn)品投放市場早期市場回饋的有效評估，以及快速地否決掉不好的創(chuàng)意并擴(kuò)大成功產(chǎn)品的影響力。
    堅(jiān)持組織紀(jì)律
    成功的創(chuàng)新者有一個健康的組織和流程紀(jì)律。和已定義的戰(zhàn)略和評估準(zhǔn)則一致，他們把小的不重要的專案拿出去，冷靜地進(jìn)行新專案組合管理，并不由單一的職能部門控制。蘋果某位前任高級技術(shù)部高管認(rèn)為，約伯斯在團(tuán)隊(duì)中引入的凝聚力和紀(jì)律觀念，是蘋果公司設(shè)計(jì)方面成功的關(guān)鍵。而在寶潔，產(chǎn)品創(chuàng)新過程不再被稱為研發(fā)，而是稱為“聯(lián)系與開發(fā)”，即在開發(fā)過程中要加強(qiáng)跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。正是由于這種結(jié)構(gòu)和流程，寶潔超過50%的創(chuàng)新來自公司外部，它們給寶潔帶來了數(shù)十億美元的營業(yè)收入。

?。ù箨憞芯W(wǎng)專供，作者：博斯公司大中華區(qū)董事長 謝祖墀 ）

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